PDVSA; del falso mito al segundo rescate

Desde su nacimiento PDVSA fue duramente golpeada por una sustancial caída en sus ingresos e innumerables casos de corrupción. Coexistió con una inercia operativa proveniente de las manos de las transnacionales, cuyo impulso transitorio; aunque no supieron sostener, fue adoptado como propio por los que luego se hicieron llamar "meritocratas". Fue necesario poco menos de un lustro desde 1976, para que comenzaran a aparecer enfrentamientos internos y múltiples casos de corrupción. Hubo ciertas excepciones decorosas, como las hubo también entre 2002 y 2008, pero no todo fue santidad y éxitos.

1976; NACE LA PDVSA INEFICIENTE Y ENTREGUISTA:

En el contexto del inicio de la década de los 70, la formidable evolución del consumo mundial y el estallido de la cuarta guerra árabe-israelí, originaron una saludable demanda, energizando el barril. Desde el entorno de la nacionalización, esa PDVSA perdía producción en medio de un alza inusitada del crudo y un incremento sostenido de la demanda. En ese ambiente propicio para un alza de producción/exportación, la PDVSA naciente acusaba una severa caída de producción desde 3.06 MMBD en 1974 @ 1.75 MMBD en 1985; un desplome neto de cerca de 1.30 MMBD sostenido por más de 11 años.

La razón era clara. Hacia finales de 1973, la economía estadounidense entraba en profunda recesión, caída del nivel industrial y agudización del desempleo. Esa depresión se tradujo, en la disminución de la producción y exportación de crudo, a pesar de la activación de la demanda que se venía abriendo en otros polos de consumo energético del orbe. Ello dejaba al desnudo la naturaleza mono-polar, dependiente y focalizada hacia EEUU que mantenía esa industria recién nacionalizada. Dejaba en evidencia la desarticulación y desalineación de los líderes de entonces para con el mero interés nacional.

Coincidimos en que durante la "pre-nacionalización" la industria estaba en modo de desinversión, pero una vez revertida continuó dicha caída, ya que entre 1976 y 1985 la producción acumuló una pérdida de más de 600.000 B/D en medio del alza galopante del barril y a pesar que el nivel de inversión se multiplicó por 10 al superar los $5.500 millones entre dicho periodo, marcando una erogación-promedio-anual-improductiva en exceso a $550 millones desde su inserción como empresa estatal.

El escalamiento de los precios del crudo compensó en cierta medida el derrumbe en los ingresos fiscales, originado por el hundimiento de las exportaciones. Sin embargo, más tarde tuvo sus consecuencias adversas sobre la crisis iniciada en 1983, producto de la sumatoria de pésimas políticas económicas gubernamentales de los gobiernos de Caldera I y CAP I, plagadas de desaciertos y corrupción, a la par del incesante desplome de los ingresos petroleros.

Para aquel entonces, los "expertos" que hoy desde la distancia arengan y critican la desgracia de Venezuela y PDVSA, eran precisamente los que manejaban nuestra industria y nuestras finanzas; eran poder, eran gobierno y aun así fallaron.

La creciente violación de los acuerdos de la OPEP y el papel entreguista de esa PDVSA favorecieron abiertamente el desplome del barril y la construcción de lo que más adelante seria conocido como "Inventarios Estratégicos de Crudo". Con una capacidad total estimada en 730 MMBls, se da inicio en 1974 al proyecto de reservas estratégicas de crudo en los estados de Louisiana y Texas, sin embargo no fue sino hasta el entorno de 1983 cuando realmente se arranca con el suministro masivo de crudo, fecha esta que coincide con el alza inexplicable de producción de PDVSA en un ambiente de abundante oferta.

Llegado Lusinchi hacia 1985-86, Natera y Chacín (primo de Lusinchi) propusieron elevar la producción de PDVSA a 5 MMBD para 1998, en medio de un ambiente de abundante oferta y depresión del crudo, con un mercado que precisamente apuntaba en la dirección contraria. En 1989 llega CAP II, encontrando un país estrangulado y en medio de un elevado nivel de complejidad social y financiera. En ese entonces, R. Haussman asume la cartera de Cordiplan 02-92 @ 06-93), para dar continuidad y profundizar el plan iniciado por Miguel Rodríguez, proponente de la cartilla neoliberal del 89 con el Fondo Monetario Internacional, a cambio de un supuesto préstamo por $3.000 millones que de paso el país nunca recibió por completo.

El país se hundía en una creciente entropía, pobreza y conflictividad social a pesar de la abundancia de los hoy susodichos expertos en posiciones de poder absoluto, a pesar de la abundancia de empresas y capital privado; a pesar de un mercado de divisas abierto, que lo que si permitió fue precisamente la centrifugación de nuestras divisas y capitales hacia la banca extranjera y hacia las manos de la corrupción.

LA APERTURA DE LA TRAICION:

Ya en medio de la apertura petrolera iniciada a partir de 1992, el aumento de gastos y costos de la estatal hacían que los ingresos de la nación disminuyeran consistentemente. PDVSA era una ineficiente caja negra; un sumidero que consumía gran parte de los ingresos de la nación, reciclando las divisas rápidamente de vuelta hacia el extranjero.

El plan trazado por Natera y Chacín nunca cuajó, aun contando con activos relativamente jóvenes y mucho más productivos, logrando remontar cierto volumen para alcanzar su máxima producción de 3.45 MMBD en 1998. Pero estos barriles no fueron precisamente abonados por la "mitocracia", sino en su extensa mayoría por la apertura petrolera, aunque a expensas de la destrucción de las finanzas de la nación, ya que dicho barril era costoso y poco competitivo.

Con el aumento de la producción propuesto, el barril se dirigiría hacia una imparable caída que tendría su clímax en 1998, llevando nuestro crudo a cifras cercanas a los US$8 @ $9 por cada barril. Ya para ese mismo año, los inventarios estratégicos de crudo de los EEUU estaban a plenitud, con un volumen almacenado cercano a los 580.000.000 Bbls de petróleo barato y subsidiado a espaldas del interés nacional. La ineficiencia, la poca visión de conjunto, el gasto incontrolado, la corrupción y el aumento de costos operacionales de la "mitocracia" asfixiaban nuestra industria. Aun expresado en términos nominales, esa industria petrolera de entre 1976 y 1998 era ineficiente, costosa y dispendiosa comparada con la PDVSA del rescate del sabotaje petrolero; la PDVSA del 2002 @ 2008.

Irónicamente, el barril que producían esas transnacionales de la apertura en nuestros activos, NO competía frente a los costos de sus propios activos en otras provincias del globo. Mientras que los costos de producción de dichas operadoras, mostraban niveles sostenidos de entre $2.5 y 3.5 $US por barril en sus otros activos internacionales, en sus operaciones de Venezuela dichos costos a menudo duplicaban aquellos, diezmando proporcionalmente nuestra capacidad de competir. Eran las mismas transnacionales las que desde adentro atentaban contra la competitividad de nuestra industria con la complacencia de la gerencia dispendiosa de la "mitocracia". Es por ello, que a pesar del aumento de producción y el aumento de los ingresos brutos, paradójicamente los ingresos netos se derrumbaban y nuestra patria se ahogaba en un círculo perverso de deuda y déficit. El fin era claro, endeudar al país para crear dependencia foránea y asegurar el retorno y permanencia de las transnacionales hasta llegar al punto de desplazar al estado.

El resultado de la apertura petrolera en términos financieros fue catastrófico, tipificado por el aumento desmesurado de los costos y gastos desde un promedio de 40% del ingreso total entre 1976 y 1991 a más de 83% entre 1992 y 2000. Un estancamiento de las ganancias netas en términos relativos al ingreso total y un derrumbe de los ingresos a la nación (ISLR), desde un promedio del 47% del ingreso total entre 1976 y 1991 a menos del 10% entre 1992 y 2000. Ese efecto dinamizador en la economía hacia la población más desposeída, no se sintió; por el contrario, la pobreza extrema se duplicó superando el 45%, logrando su mayor pico precisamente entre 1992 y 1997 en el clímax de la apertura petrolera e inversión foránea.

Mientras el PIB cedía consistente producto de componendas entre factores externos, agentes financiero internos y PDVSA, se profundizaba la segregación, desigualdad social y fuga de capitales, promoviendo en 1998 la caída de la 4ta republica. Para los socios foráneos e intermediarios resultó en un negocio redondo ya que muy aparte de las ganancias y de la vulgar corrupción (documentada), se apoderaron de información estratégica que más adelante usarían para negociar contra PDVSA misma. Esos mismos que antes formularon e implementaron la propuesta fallida de la privatización e inversión privada en forma de apertura petrolera, son los que hoy plantean como solución el mismísimo parapeto fracasado bajo condiciones institucionales y sociales infinitamente más deterioradas.

Precisamente uno de los que para entonces formaba parte de la directiva de la industria, un economista encontrado culpable de soborno a Occidental por la suma de $600.000, es uno de los principales defensores de la privatización y endeudamiento masivo e innecesario de la industria, desde la acera del equipo del autoproclamado "Guaido" sin pensar antes en la imperativa necesidad de reformas profundas.

MALOS NEGOCIOS:

El capital invertido entre 1976 y 1998, nunca mostró el rendimiento en términos de retorno a la nación que se ha querido hacer ver, sino por el contrario un decrecimiento sostenido. Mientras más dinero ingresaba, menor resultaba la ganancia neta, producto del voraz gasto, la corrupción y la ineficiente inversión. Muchos de los proyectos, estrategias y negocios estaban enmarcados dentro de "acuerdos" leoninos, entre las entonces operadoras criollas y sus predecesoras transnacionales que encarecían el barril y limitaban ingresos y ganancias.

Muchos aluden que la PDVSA azul era reconocida de forma continua en sondeos promovidos por "Petroleum Economist", como la estatal mejor manejada. Entre 1996 y 1998, Giusti es el único ejecutivo proveniente de una compañía estatal de un país exportador en ser distinguido como "Ejecutivo petrolero del año";

¿Cuál pudo haber sido el mérito de alguien que llevaba sobre sus hombros el record histórico del menor ingreso neto, de mayores costos y de ser coparticipe del derrumbe del barril?

Pocos años después, el mismo personaje fue artífice no solo de la quiebra de Alange Energy, sino de haber falseado y manipulado cifras de producción, en un intento por engañar a los accionistas [http://www.correodelorinoco.gob.ve/ex-presidente-pdvsa-renuncio-a-direccion-su-empresa-para-evitar-bancarrota/].

El programa de internacionalización iniciado en 1982, representó en su momento, uno de los más grandes flujos internacionales o transferencia de capital petrolero hacia el norte.

Esa PDVSA del supuesto merito no supo tomar ventaja de su posición de fortaleza relativa, frente a la debilidad estructural de sus contrapartes al momento de negociar. Pudo haber arrancado toda suerte de concesiones en vista de la escasa posibilidad de resistencia y elevada vulnerabilidad que tenían éstos y no lo hizo. Cuando se firmó el convenio de 50% de participación en Lake Charles, Citgo llevaba dos años en rojo, con una perdida continua de unos US$15 millones (nominal) por mes (National Petroleum News, October 1995).

La política de preservación de la información ha sido inexistente desde la fundación de PDVSA, pero el clímax de la fuga de información se logró alrededor de 1996, con INTESA-SAIC; en los tiempos de Giusti y el "outsourcing". A diario se transmitía con la venia de sus autoridades, información privilegiada hacia distintos centros de acopio global. Los de INTESA actuaban desde el piso 7 en La Campiña. De allí se manejaban y controlaban todos los sistemas de información de la industria, manteniendo enlace directo con grupos de poder económico y político entrelazados con el "SAIC"; empresa radicada en EEUU, con lazos cercanos a los mismos centros de control de información de algunas de las 7 grandes y la CIA. Es decir, la información privilegiada-estratégica y vital y de paso, por la que PDVSA pagaba millones de dólares fluía libremente por el mundo.

Pero nuestra industria nunca; ni antes, ni menos ahora, han tenido una filosofía confiable de protección de su principal activo. La fuga de información ha sido masiva y aún lo es al día de hoy a través de las empresas mixtas. Es esa misma información la que se negocia en los grandes centros financieros, grandes corporaciones y por supuesto, los más notorios "think tanks", la que luego es usada en nuestra propia contra y en el momento menos esperado.

DESGRACIA AD HOC:

No dudamos en concluir que muchos "mitocratas" se habían frotado las manos con un eventual retorno a sus andanzas de manos del mocoso Guaido. Inesperadamente, aunque de forma visible crearon trauma y pésima imagen al mostrar todo tipo de debilidades técnicas, estratégicas y gerenciales a su paso. Fatuas decisiones que a la postre dejaron un sabor a inexperiencia en su paso por Citgo, ante sus insulsas juntas ad hoc y vacíos y poco sustentados planes de acción que parecían más bien una vulgar redada y venta de mercancía de una bodega cualquiera. La pregunta que nos hacemos es quien pagara los platos rotos; quien asumirá responsabilidades ante la destrucción que en escasos 6 meses han creado a su paso estos autoproclamados "ad hoc"?

VIABILIDAD; EL SEGUNDO RESCATE:

Aunque el sabotaje petrolero fue visible en 2002, realmente tuvo su inicio a partir de 1999, cuando desde las manos de Roberto Mandini la producción criolla sufrió un descenso de 322.000 B/D para cerrar en 3.127.000 B/D desde 3.449.000 B/D en 1998, precisamente luego del ascenso de Chávez al poder. Buscaban cerrar paso al avance de un gobierno que se mostraba no alineado e incompatible con sus intereses. Chávez, en medio del enrarecimiento del mercado y debilidad del barril, no encontraba en PDVSA el apoyo que buscaba, lo que desembocó en 2002 en la agudización de lo que habían ya iniciado a partir de 1999; el sabotaje petrolero desde los "pensadores de DC" propuesto por Giusti y su clan.

Entre 2002 y 2008, PDVSA resurgió fortalecida del golpe petrolero ante el asombro del mundo. Pasó de producir unos 610.000 B/D en 2002-2003 a 3.148.000 B/D en 2004, sosteniendo un impulso en su producción, hasta lograr 3.260.000 B/D en 2008; a solo unos pocos barriles del máximo histórico de 3.449.000 B/D. Pero a diferencia de entonces; a diferencia de la "mitocracia", esa PDVSA de 2002-2008 que se levanto del paro, lo produjo prácticamente por si sola, sin empresas foráneas.

Esos éxitos se vieron sin duda opacados desde 2008. Ya hemos señalado los desaciertos, la corrupción, el desastre y la destrucción que han fagocitado a PDVSA, desde 2008 con la entrada del clan Ramírez-Del Pino, como también desde Noviembre’2017 en lo adelante con Quevedo. Pero si hablamos de mejorar las cosas, el caso petrolero no puede sencillamente seguirse manejando ni como antes de 1998, ni como a partir de 2008.

Es preciso pasar por una revisión detallada del marco legal y adoptar las medidas que sean necesarias, no solo para negociar desde un ángulo que haga competitivo y viable no solo los proyectos y su necesaria aceleración, sino también para asegurar la debida transparencia operativa y evitar a toda costa el nocivo gen de la corrupción y traición a la patria, que desde adentro ha sido siempre costumbre reproducir. Lo anterior resulta vital para recuperar PDVSA.

En esencia haría falta coordinar una estrategia integrada en donde no solo se ataque el aspecto de producción, sino las distintas aristas del negocio, así como las leyes e instituciones particulares, que colinden con el "organismo y la salud" de nuestra industria.

Mientras más profundo caiga, más rápido será su rebote; aunque a expensas de un costo superior. Tal y como aparece @ Mayo’2019, hemos analizado como viable un plan de acción que sugiere una ventana de entre 9 a 12 años, que ve como factible la incorporación de capacidad fresca de entre 150.000 y 200.000 B/D por año, una vez se alcance un nivel base de estabilización inicial estimado entre 1.6 y 2.0 MMBD (Etapa I). Este nivel permitiría la "normalización" de procesos claves para la estabilización final hacia los 3.0 MMBD (Etapa II).

Ambas aceleraciones pudieran ser similares, aunque el foco del esfuerzo seria diametralmente distinto. Luego, bajo un horizonte de actividad de unos 165 @ 175 T/A se buscaría llegar a los niveles de 2008, buscando acelerar la RPR hacia el entorno de 0.70% @ 0.80%, con un nivel de inversión de entre US$13 @ US$15 millardo/anual, considerando una eficiencia superior al 85% @ 90% tanto en actividad como en ejecución presupuestaria.

Para el aspecto de inversiones dicho plan prevé esquemas de negocios y captación de capital, que van más allá de los activos de producción e involucran otros segmentos de la cadena de valor, pero con un enfoque más pragmático de nuestra realidad en la perspectiva del negocio globalizado. Dicho plan esta preparado y solo amerita su integración holística como antes ya sugerimos.

El aspecto de gastos exige el deslastre del "costo corporativo", la racionalización de negocios y la entrega a terceros de elementos en su cadena de valor que no se interceptan con su "propósito natural-core business", la afinación de la eficiencia y mejora sustancial de productividad, amen de la lucha frontal contra la corrupción y la incompetencia. @EinsteinMillan



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Einstein Millán Arcia

Petróleo y Gas "Upstream"/ Estudios de Especialización a nivel de doctorado en flujo de fluido en medios porosos – The University of Oklahoma, 1991 / Master of Science Petroleum Engineering – The University of Oklahoma, 1990 / Ingeniero de Petróleo Universidad de Oriente, 1979. Ha publicado y presentado en diversas revistas y conferencias internacionales más de 12 trabajos especializados en materia de Petróleo y Gas. Ha escrito más de 250 artículos de opinión y sido citado en materia de petróleo y gas en: Soberania.org, aporrea.org, NoticiasVenezuela.org, Plattsblog, Oilpro.com, las armas de coronel, segurosybanca.com, noticiascandela.informe25.com, The Slush Pit (Oklahoma Oil & Gas News), Energy Economist, La Vanguardia, spglobal y Los Ángeles Times.

 emillan7@hotmail.com      @EinsteinMillan

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