Las trampas en la toma de desiciones

La toma de decisiones1 contiene en sí misma ciertas trampas, que alguno denominan trampas ocultas. Y éstas están conformadas una lista de errores y de malos hábitos que suelen dificultar nuestro razonamiento durante el proceso de toma decisiones. Entre estas trampa tenemos, por ejemplo, nuestros prejuicios personales son, en muchos casos, contrarios para la asunción de una buena decisión.

Tales trampas, por lo general, nos desvían de las buenas decisiones no importando si son decisiones personales, interpersonales o laborales. Ni si ocupamos altos cargos gerenciales en una empresa o si compete a nuestro autoempleo. Estas trampas las construimos nosotros mismos a de los atajos mentales que utilizamos, a diario, para afrontar nuestros asuntos cotidianos.

Esos atajos mentales son reglas básicas que aplicamos inconscientemente en nuestro pensar-hacer cotidiano. Una trampa que usualmente utilizamos es la que se llama «anclaje». ¿En qué consiste ésta? La misma surge por nuestra tendencia a dar por verdad a la primero cosa que oímos o leemos. Por ejemplo, en el mundo web existen cientos de páginas informativas de dudosa credibilidad. Sin embargo, si tales páginas publican alguna información asumimos ésta como una verdad e inmediatamente nos anclamos a ella. O nos aferramos a esta información dudosa incluso después de descartarla, o aceptamos la trivialidad más reciente como si se tratara de una verdad inconmovible.

En política este anclaje es muy común, y si existe una crisis política es mucho más. Por eso observamos cientos de informaciones que caminan por la web sin ton ni son. O si alguien a quien admiro dice o escribe pienso inmediatamente que eso es verdad, no corroboro lo que me está diciendo. Solo me anclo a esa información que se me ha dado y comienzo a repetirla como un loro. Esto hace que se construyan los llamados «imaginarios urbanos», los discursos políticos distorsionados o los marketing inducidos en contra de la competencia.

Al asumir esta verdad dada por nuestro «anclaje» generaremos un proceso de toma de decisión basado en una supuesta verdad no corroborada. El niño, por ejemplo, hasta cierto momento toma decisiones basadas en la verdad que le han dado sus padres. Luego la imputará. Así funcionamos sin darnos cuenta, nos insertamos en un contexto, en un grupo… damos como verdad ciertas cosas. Debemos estar alertas a los anclajes.

El mundo del mercadeo tales anclajes son usado para posicionar los productos, hacen uso de las emociones filiales, de las emociones patrióticas… O el apego a la juventud, a las ansias de los pobres de ser ricos y famosos. Acá funciona la trampa del «statu quo». Que parte de nuestra preferencia o por no tentar a la suerte y dejar las cosas como están en igualdad de condiciones, o preferimos las opciones que nos harán famosos y que inflaman nuestro mal ego.

En el primer caso, no deseamos hacer nada que cambie la posición que hemos alcanzado; dejamos pasar el tiempo pensando que las cosas se arreglaran más adelante. Estamos cómodos con el «statu quo» que hemos alcanzado y todas nuestras decisiones las tomamos a partir del mismo. Alcanzamos, por ejemplo, el puesto de subgerente en una empresa y hasta allí llegamos, cerramos nuestras ventanas de oportunidades.

En el segundo caso, saltamos para allá y para acá en una búsqueda indiscriminada de posibles opciones. Pensamos que todo es posible y que no tenemos límites. Solo nos movemos a partir de ilusiones; como dicen, vamos como el colibrí de flor en flor sin asentarnos en ninguna. Por lo general, terminamos pensando que nuestros fracasos son culpa de los demás que no nos han comprendido. Ese será nuestro último recurso.

Otra trampa es la de los «costes hundidos». ¿En qué consiste la misma? A ninguno de nosotros nos gusta admitir un error, porque pensamos que esto nos hace vulnerables ante los demás. Por ello, buscamos por todos los medios justificar nuestras acciones erráticas, pero no asumir que hemos errado. Por otra parte, consecuencia de lo anterior, nos aferramos a ciertas acciones aunque las mismas son precisamente una muestra de insensatez. Por ejemplo, evitamos admitir que nos equivocamos al contratar al albañil que hizo una chapuza en la remodelación de la casa, por miedo a generar una mala imagen ante los demás. Aun cuando arrastremos ese malestar por mucho tiempo.

Asimismo, ignoramos los hechos que no se ajustan a nuestras creencias y sobrestimamos nuestra capacidad de realizar ciertas acciones. La primera, puede ser que no queremos admitir que algún familiar está en problemas de drogas; porque eso va en contra de nuestra creencia moral o porque pensamos en qué dirán los demás. En el segundo caso, creemos que podemos arreglar todas las cosas sin ayuda de nadie, porque nos consideramos superdotados. Muchas veces, rechazamos ayuda de otras personas cuando tenemos algún problema personal o interpersonal.

Tendemos a cometer muchos errores, incluso cuando tomamos las decisiones más simples. Y en muchos casos, entonces, nos planteamos la trampa de la «intuición». En muchos ámbitos la misma funciona, pero en otros no. Para tomar decisiones estratégicas en circunstancias complejas, la intuición no recomendable. Porque la intuición es un palpito, una reacción visceral; pero es limitada en un proceso de toma de decisión complejo.

Para las decisiones complejas es necesario recurrir a la diversidad cognitiva del grupo. Recuerdan, por ejemplo, aquellos análisis diferenciales de la serie Dr. House; donde ante un conjunto de síntomas era necesaria la diversidad cognitiva del grupo, para poder asumir la decisión compleja que el caso requería. En este caso, el proceso de toma de decisión se sirve de una amplia variedad de puntos de vista para que el resultado sea una evaluación objetiva de la situación.

Ahora bien, también se da el caso que los grupos tienen muchas malas costumbres. Por ejemplo, la tendencia a ignorar la información útil. El grupo puede dedicar mucho tiempo a repasar cosas que ya saben, cosas comunes. Sin embargo, dedica poco tiempo a considerar hechos o puntos de vista que conocen unos pocos. Esta es la trampa del «muestreo sesgado». Acá el grupo se basa en lo que todos saben. Al excluir lo que algunos pocos saben esa información no llegan a conocerse. En este sentido, el grupo desaprovecha la diversidad cognitiva. Actúa, por el contrario, con una unidad cognitiva.

Lo que, por su parte, genera las decisiones precipitadas. El grupo se precipita y no se toma su tiempo para reunir un conjunto de alternativas de solución. El grupo se decanta por una opción o solución de manera prematura y luego busca pruebas que confirmen esa elección. Esta es la trampa «pensamiento de grupo». En esta trampa un grupo «muy unido» asume la decisión o por la existencia de un líder dominante, o por la falta de diversidad entre los miembros «unidad cognitiva», o porque rechaza la información externa y la de los pocos, o por un alto nivel de estrés.

En la trampa «pensamiento de grupo» se dan las condiciones en las cuales los grupos desarrollan una auto-confianza poco realista acerca de la toma de decisiones y una falsa sensación de consenso. Es necesario estar atentos al desarrollo de la «unidad cognitiva» dentro de los grupos, porque esto lleva a la generación de la «solidaridad automática».

1 Ver. https://obeddelfin.blogspot.com/2019/02/toma-de-decisiones-consultoria-y.html

 

 



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Obed Delfín


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