Propuesta formativa e investigativa

Los retos de la eficacia y calidad en la gestión pública

Mayo de 2013

PRESENTACION

En la actual coyuntura, cada día adquiere mayor vigencia  la necesaria desburocratización del Estado en la perspectiva de la construcción socialista.

En tal sentido, existe la necesidad de un sacudón en las diversas instancias del gobierno nacional, partiendo del reconocimiento de la coexistencia de dos modelos de gestión, con una dinámica contradictoria como ocurre en cualquier periodo de transición:

--  Por un lado, las prácticas burocráticas que se hacen dominantes,   correspondiendo a la lógica del Estado capitalista heredado, particularmente con el predominio de la división social del trabajo: divorcio entre la teoría y la práctica, fragmentación y atomización del conocimiento, jerarquía y monopolio del saber, corruptelas y negociados, ausencia de planificación y sistematización.

-- Por el otro, incipientes experiencias de rupturas anti-burocráticas que son asfixiadas y cercadas por los enfoques y rutinas que reproducen la referida división del trabajo capitalista.

Esta contradicción fundante, genera lo que en  otro momento he denominado entropía bolivariana, queriendo indicar un fenómeno de disipación de la energía revolucionaria, que conduce a un bajo impacto de la gestión, es decir, afectación de la calidad y eficiencia del gobierno al cualquier nivel: central, regional o local.

A.-LOS PRINCIPALES NUDOS CRITICOS DEL BUROCRATISMO EN LA GESTION PÚBLICA.

1.-  Desarticulación de programas, planes y proyectos. La forma   insular como se elaboran los planes, desde su propio origen están separados o divorciados. Como no hay planificación intersectorial cada quien anda por su lado. Por ello es muy común encontrar que los POA no se articulan con el plan estratégico o que las actividades u operaciones son un rosario de tareas administrativas sin conectores con el propio POA.

2.- Inconsistencias numéricas. Como no hay articulación organizativa, sino una atomización en la gestión, resulta difícil consolidar cifras, tener una información oportuna.

3.- Papeleo interminable. Recaudos y soportes están a la orden del día, en un ritual que distorsiona la norma, siendo  central el simple cumplimiento,  por esto en educación se ha denunciado  la trampa del CUMPLO Y MIENTO. A pesar  de estar vigente la Ley de Simplificación de Trámites, esta es ignorada olímpicamente.

4.- Separación entre lo técnico y lo político. Es muy tradicional encontrar en la administración pública una especie de conseja que permite eludir el compromiso revolucionario: yo no me meto en política, soy un técnico. Se trata de una pesada carga burocrática de cientos de funcionarios   que cumplen la rutina de 8 a 4, conformando la legión de quince y último. La expertocracia y la especialización hace que parte de este personal no pueda removerse y se perpetuán en los cargos.

5.-Ausencia de sistematización. Dentro de la concepción de la evaluación tradicional (calificaciones, premios-castigos) no hay balances exhaustivos ni se presentan cuentas. De tal manera, que hay siempre el riesgo de empezar de nuevo, en un círculo vicioso.

6.- Síndrome del otro gobierno. Cuando ocurre un cambio gerencial en cualquier instancia, no hay continuidad con los planes y proyectos. El que llega a puestos de mando, comienza con una curva de aprendizaje y conformación de equipos de confianza, proceso este en el cual se invierte un valioso tiempo, profundizando desajustes e incertidumbres.

7.-No pronto pago. Como resultado de las técnicas presupuestarias y administrativas anacrónicas, las compras del estado y la adquisición de cualquier servicio sufre un retraso en su cancelación, por lo cual los proveedores suben los precios, en una especie de inflación anticipada.

8.- Todo menos ahorro y mantenimiento. Por el predominio de la mentalidad mayamera ( ta barato dame dos ) en los ministerios y organismos adscritos, gobernaciones y alcaldías, se desechan bienes que no han cumplido su ciclo de vida útil. Por ello es muy común que apenas se cambia un gerente ocurra un  cambio de fachada: sustitución de  cortinas, alfombras, cerámicas, tabiques, escritorios, muchas de estas cosas en buen estado o que pueden ser restauradas o reparadas.

B.- IMPACTO DE LOS ANTERIORES NUDOS PROBLEMATICOS EN LA GESTION.

El anterior cuadro  genera lo que  Jonathan Rosenhead y John Mingers,  describen como situaciones endemoniadas, empantanadas, es decir, de difícil solución y recurrentes como proceso.   Se trata de indicadores ocultos, procesos imperceptibles, detalles mimetizados, datos y  circunstancias  que no son visibles y que comúnmente no se valoran adecuadamente ni tienen responsables, teniendo los siguientes impactos:

  • Disipación de  la energía o entropía por distorsiones informativas y datos  no confiables.
  • Alto costo  funcional por no estar articulado.
  • Estrangulamiento de planes, programas y proyectos por los retardos o la dilación en  las acciones emprendidas.

A esto también lo hemos calificado como conflictos o problemas rampantes, larvados, currículos ocultos, intangibles por su enmascaramiento, entropía por la degradación del esfuerzo, discrepancias sin procesar, todo esto de vieja data arrastrados como herencia de la IV República

 En función de tomar conciencia de esta realidad subyacente en las diversas instancias institucionales  se hace obligante realizar un conjunto de preguntas vinculadas a  estos  problemas endemoniados:

  • Cuál es el desgaste al no tener direccionalidad estratégica y no estar articulado.
  • Cuántos recursos  se pierden en el papeleo
  • Cómo se disipa la energía por distorsiones informativas y datos  no confiables.
  • Cómo influye el retardo o la dilación en el impacto de las acciones emprendidas y en el proceso  en su conjunto.
  • Cómo se encarece la gestión por falta de pago oportuno.
  • Cuáles son las razones últimas de  las demoras o parálisis por pasos, estaciones, instancias.
  • Cuáles son las causas de los entrabamientos: por razones técnico-jurídicas, por falta de motivación y responsabilidad, por carencia de infraestructuras adecuadas, por falta de apoyo logístico, por corruptelas.

C.- PEOPUESTA METODOLOGICA PARA ENFRENTAR LOS PROBLEMAS ENDEMONIADOS EN LA GESTION PUBLICA

En nuestro país existen experiencias en  la detección y solución de problemas bajo el enfoque de PLANIFICANDO BAJO PRESION  según la concepción John Friend y Allen Hickling . En tal sentido, el MPPPD en 2003 -2005 impulsó una serie de talleres a nivel de decisores de la administración pública para socializar esta herramienta. Con posteridad,  el equipo de la Escuela de Planificación dependiente del MPPPD, tradujo otro texto  de Jonathan Rosenhead y John Mingers denominado ANALISIS RACIONAL REESTUDIADO PARA UN MUNDO PROBLEMÁTICO: método para estructurar problemas en condiciones de complejidad, incertidumbre y conflicto. IVEPLAN.2004.

Con la metodología propuesta en este último trabajo (sobre todo el Capítulo II donde se describe la ubicación de los problemas en condiciones de complejidad, incertidumbre y conflicto) hemos venido realizando investigaciones y puesta en práctica de este enfoque (RESUMEN DESCRIPTIVO DE LA JORNADA DE EVALUACION DE LA GESTION EN EL MPPE. Junio de 2010) logrando caracterizar la situación problemática, partiendo de estos puntos de partida:

1.- Reconocimiento o manejo del paradigma de la complejidad, superando las simplificaciones y fragmentación del conocimiento.

2.- Manejo de la incertidumbre, teniendo especial cuidado con las inconsistencias numéricas y  los maquillajes estadísticos.

3.- Conocimiento de los conflictos de intereses, elaborando mapa de actores, mapeo de sus relaciones y construcción de escenarios.

Frente a los problemas endemoniados y los intangibles, se requiere impulsar proyectos investigativos que den cuenta de su complejidad, posibilitando líneas de acción para conjurar sus amenazas:

Construir un sistema de alertas tempranas para tener información con antelación, mapeando conflictos reales o potenciales.

Lineamientos para focalizar y confinar los conflictos, evitando su generalización.

Atenuar las aristas de confrontación, negociando o corriendo la arruga.

* Establecer oportunidades de mejora, reducir el tiempo de respuesta

* Ataque a la raíz de los problemas y sus conflictos derivados.

La revolución bolivariana debe hacer frente a estos problemas endemoniados, impulsando un proceso de investigación-acción que dé   cuenta de la complejidad de la problemática, posibilitando líneas de trabajo de corto y largo plazo, para superar dichas debilidades y conjurar sus amenazas en el periodo de transición:

a.- Ataque a la raíz de los problemas y sus múltiples derivaciones, apoyado en las leyes del poder popular, específicamente en la ley de planificación y de contraloría

b.-El cambio gerencial, forma parte de la profilaxis antiburocrática que demanda el proceso transformador, la cual está signada por:

  • La democratización del saber y el diálogo permanente

  • La transparencia informativa y libre acceso a los documentos

  • El trabajo en equipo y colegiación de las decisiones

  • La delegación de funciones para aplanar las estructuras gerenciales.

  • La simplificación de trámites y combate a la cultura del papeleo.

c.-Construir un sistema de alertas tempranas para tener información confiable .

d.- Establecer oportunidades de mejora, reducir el tiempo de respuesta.

D.- PLAN FORMATIVO Y PROPUESTA INVESTIGATIVA EN TORNO A LOS RETOS DE LA EFICIENCIA.

Partiendo de las anteriores consideraciones que anteceden, proponemos desarrollar una serie de eventos formativos bajo la modalidad de conversatorio-taller con el objeto de formar facilitadores  que promuevan aguas abajo  tanto  la parte de aprendizaje como de investigación ( APRENDER INVESTIGANDO ) sobre el burocratismo en la gestión y la resolución de la problemática que le son inherentes.

La metodología a emplear contempla lecturas dirigidas, exposiciones y mesas de trabajo.

Igualmente, como parte de las experiencias investigativas que debemos  empujar, proponemos establecer una línea de investigación sobre los problemas endemoniados en la gestión pública, aplicando el anterior enfoque y socializando inicialmente un instrumento de recolección de información entre los participantes en las jornadas formativas como muestra intencional,  convertido en un punto de partida para elaborar el MAPA DE CONFLICTOS, ACTORES Y ESCENARIOS, conectados por ejemplo, con los PROBLEMAS ENDEMONIADOS Y LOS INTANGIBLES ASOCIADOS,  los cuales reseñamos anteriormente.



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Carlos Lanz Rodríguez


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