En el gobierno de Bush hijo, la compañía Halliburton, líder mundial y fabricante de equipos para la industria petrolera, se ha convertido en uno de los símbolos de las guerras de rapiña. La multinacional, dirigida antiguamente por Dick Cheney, actual vicepresidente de los EEUU, ha obtenido jugosos contratos durante la guerra contra Irak y la ulterior fase de reconstrucción. Pero este escándalo no es algo nuevo: desde hace cerca de un siglo, esta sociedad se desarrolla mezclando negocios y política a expensas de incrédulos ciudadanos estadounidenses. Este es la primera parte de nuestra investigación sobre una multinacional bastante desconocida.

Objetivos militares, intereses financieros

Al absorber, en 1962, una sociedad con múltiples relaciones políticas, el fabricante de equipos Halliburton entró a la corte de los grandes. Fue apadrinada por Lyndon Johnson quien sería más tarde presidente de los EEUU, la firma obtuvo enormes ingresos por concepto de mercados públicos amañados. Una vez electo Johnson como presidente de los Estados Unidos, Halliburton se convirtió en el primer suministrador del ejército norteamericano en Vietnam. El mismo proceso se reprodujo en los 90, cuando la firma fue dirigida por Dick Cheney. Una vez que este entró en la Casa Blanca, Halliburton se transformó en el principal proveedor de la Coalición en Irak.

En 1995, Dick Cheney es nombrado presidente de la sociedad Halliburton gracias a su conocimiento excepcional de los engranajes del Capitolio y del Pentágono y a pesar de no poseer experiencia alguna en el sector privado. La apuesta del Consejo de Administración que lo contrató fue todo un éxito.

Cinco años antes de su llegada, los préstamos concedidos a la sociedad y apoyados por el Estado se elevaban a 100 millones de dólares, para alcanzar mil 200 millones en el momento de su partida. Los contratos suscritos con el gobierno se duplican prácticamente en el mismo período, al pasar de 1,200 millones a más de 2,300. El hecho de que Cheney se haya aprovechado de sus relaciones para obtener estos contratos es casi imposible de demostrar.

Halliburton puede además argumentar que es en realidad la sociedad más apta para cumplirlos [1]. Independientemente de esto, Dick Cheney amplió un sistema ya existente. Para comprenderlo, sería conveniente analizar la historia desconocida de la multinacional Halliburton, surgida de la fusión entre una sociedad de prestación de servicios petroleros de alta tecnología y una especie de consultoría en materia política y financiera como las que produce el modo de vida estadounidense.
Los orígenes del «saber-hacer» de Halliburton

En los orígenes de Halliburton encontramos a un joven ambicioso y apasionado por la mecánica, nacido en 1892 en Henning, una pequeña ciudad cerca de Memphis, Tennessee. Erle Palmer Halliburton es el mayor de los cinco hijos de una familia cuyo padre fallece prematuramente en 1904 y a la que deja prácticamente sin recursos.

Dos años más tarde, el joven Erle, que a la sazón contaba con 14 años, decide probar suerte y librar a los suyos de las angustias de la pobreza y parte a la aventura jurándose que no volverá a Henning hasta que no haya reunido un millón de dólares. Así, va de un trabajo en otro, siempre relacionado con su pasión, la mecánica, y acaba por instalarse en California luego de un breve paso por la marina de guerra donde se dedica a la mecánica hidráulica.

Se casa y acepta la responsabilidad temporal de un proyecto de irrigación que le garantiza un salario razonable para la época: 100 dólares mensuales.
A su alrededor comienzan ya a agitarse los aventureros empujados por el frenesí del petróleo, desatado en 1860 en Pensilvania y que se ampara de California en algunos decenios para acabar estallando en Tejas en 1901 cuando el crudo brota por encima de la colina de Spindletop.

La tecnología al servicio de la extracción evoluciona con toda celeridad pero queda aún mucho por inventar para optimizarla. Los pioneros del oro negro hacen progresos a ciegas y actúan de forma a veces torpe y empírica. Erle Halliburton obtiene un empleo en la empresa de hormigonado de pozos de Almond A. Perkins..

Esta tecnología, casi desconocida en la época, evita las infiltraciones de gas o de agua que se producen en los pozos e inutilizan el petróleo, y permite además consolidar las paredes de estos, las que por lo general se desmoronan y obligan entones al operador a evacuar continuamente estas materias indeseables hacia el exterior del pozo.

Luego de un breve período como chofer de camión, Erle comienza a trabajar en la cimentación de pozos, pero es despedido al cabo de un año. Decidido de inmediato a sacar provecho de sus nuevos y preciosos conocimientos, Erle crea su propia empresa. Más tarde dirá que su contrato y su despido por parte de la Perkins Oil Well Cementing Company fueron las dos mejores cosas que le pudieron haber ocurrido.

Asentada en Tejas, su empresa tiene comienzos difíciles, ahogada entre la multitud de aventureros, empresarios y charlatanes de toda laya que gravitan alrededor de las ciudades que se desarrollan de forma vertiginosa cerca de un yacimiento petrolero.

La New Method Oil Well Cementing Company del joven Halliburton no obtiene prácticamente ganancias pero la decisión inquebrantable de su patrón terminará por dar frutos cuando una compañía de extracción le confía la tarea de controlar un pozo indomable que le hace perder importantes ingresos.

Cumplida la tarea, la reputación del nuevo método de Perkins, mejorado por Halliburton, sube como la espuma y se propaga por todo el medio. Los contratos afluyen y la empresa logra al fin despegar. Ante este rápido éxito, el poseedor de la patente del método de cimentación y antiguo patrón de Halliburton, lleva a este a juicio para recuperar sus derechos.

La disputa culminará con un acuerdo en virtud del cual Halliburton cede a Perkins los derechos sobre su propia patente de fabricación de cemento pero sus problemas con las patentes están lejos de resolverse: algunos años más tarde librará sin éxito otra batalla que lo opondrá a una de las más poderosas firmas de la época, la Standard Oil de John D. Rockefeller [2].

En 1924, Halliburton idea un plan de capitalización bursátil al permitir la entrada a sus principales clientes al capital de su empresa, que se transforma en la Halliburton Oil Well Cementing Company o Howco. De esta forma, se asegura un salario más holgado y reserva al mismo tiempo la mayor participación para su familia. Trata asimismo de diversificar sus operaciones al adquirir una flota de aviones de transporte de pasajeros.

La llegada de la gran depresión le hace lamentar esta jugada. Halliburton se propone entonces reconvertir la flota por medio de la obtención de un mercado público de distribución de correo. Su oferta es rechazada. Con el objetivo de reparar el error realiza un viaje a Washington en el transcurso del cual protesta ante los congresistas pero su inexperiencia con relación a las sutilezas de la política lo mantiene fuera del círculo.

Por ello, Erle Halliburton alimentará durante largo tiempo una amarga desconfianza con relación a «esas gentes de Washington», y preferirá contar más con la pericia y el olfato adquiridos sobre la marcha.

A finales de los años 20, Howco debe su éxito a los camiones que recorren sin descanso las carreteras de Tejas y Oklahoma, de un pozo a otro, y a la perseverancia de un director que buscará los contratos debajo de la tierra por modestos que sean.

Las relaciones políticas de Brown & Root

Otra pequeña compañía, establecida en Tejas, se abre camino de manera simultánea a través de los meandros de las corrientes políticas, entre ciclos económicos y guerras, como ninguna otra.

Cuando la familia Brown llega a Tejas en 1879, este estado sólo cuenta con un millón de habitantes (la población sufre a continuación una explosión para elevarse a tres millones en 1900) que viven en pequeñas ciudades autárquicas unidas por caminos en pésimo estado -con frecuencia antiguas pistas indias- que frenan considerablemente todo tipo de desarrollo.

Herman y George Brown nacen en 1892 y 1898 en el ambiente de oeste de la ciudad de Belton, donde su padre Riney tiene un pequeño comercio. Herman se destaca por su ardor en el trabajo y abandona con prontitud los estudios para ocupar un modesto empleo en obras públicas, mientras que su joven hermano, más encantador y extrovertido, vende conejos y periódicos antes de ingresar en el Rice Institute de Houston, que se transformará en la Rice University.

Se alista en el ejército durante la Primera Guerra Mundial, sin participar no obstante en el combate. Luego se inscribe en la escuela de minas de Colorado, de la cual egresa con el diploma adornado del comentario «obtiene su poder gracias a su capacidad para hacer amigos». La carrera de George Brown no desmentirá esta nota particularmente clarividente.

Mientras tanto, su hermano Herman se enrola con su esposa, Margaret Root, en la construcción de carreteras. Con el auge del automóvil, ha comprendido la importancia de la mejoría de las vías de comunicación para el desarrollo de Tejas y su pequeño negocio marcha bien, aunque no deje de ambicionar, al igual que Erle Halliburton, una carrera más espectacular.

Contrata a George luego de una experiencia en las minas en la que este último casi pierde la vida, y se apoya en los capitales aportados por su cuñado Dan Root para expandir su empresa que funciona entonces con algunas mulas y un puñado de presidiarios reincidentes condenados a trabajos forzados.

Pero Herman Brown comprende aceleradamente que además de la fuerza de trabajo, el elemento clave en el éxito radica en su capacidad de garantizar la afluencia de contratos a través de una sólida red de amistades.

Allí donde Howco había fracasado al presentar una oferta más entre tantas otras, la empresa de los hermanos Brown comienza a dar sus primeros pasos en el contexto particularmente difícil de los trabajos públicos de Tejas donde se desarrollaban entonces prácticas de corrupción que aún caracterizan el «universo despiadado» del mundo de los negocios tejano.

En medio de los primeros escándalos con relación a la atribución de contratos por parte del Departamento de Carreteras de Tejas, recientemente creado, George y Herman Brown dieron prueba de una asombrosa capacidad de adaptación.

Al contentarse en un inicio con pequeños contratos y subcontratos dejados por la estela de favoritos de la elite política, desarrollaron poco a poco su influencia ante los encargados de la toma de decisiones según el adagio «La política son los negocios, los negocios forman parte de la política».

Un primer contrato relativamente importante es obtenido por Herman simplemente al presentarse en la oficina del director de la Comisión de Atribución de Contratos Públicos, sin que mediara licitación, lo que situó en lo adelante a Brown & Root (en la actualidad Kellogg, Brown & Root, o KBR) en el corazón del oficio.

Sostenida por amplias ganancias generadas por la construcción de carreteras pero también por una cantidad impresionante de pagarés (promesas de pago escalonados en períodos de hasta cinco años), Brown & Root habría podido desaparecer junto con las miles de empresas que en 1929 se encontraron ante montañas de papel sin valor alguno.

Sólo los asesores financieros de los hermanos Brown habían insistido con virulencia en que los cambiaran contra liquidez antes del gran crac. Esto brindó a Brown & Root una base de subsistencia durante los primeros años de las vacas flacas que disminuyeron el ritmo de desarrollo de las carreteras.

En 1932, Brown & Root se ve sin embargo obligada a aceptar la tarea de recoger la basura de la ciudad de Houston, labor que optimiza al ordenar a sus trabajadores que seleccionen los desechos orgánicos que luego utiliza para alimentar cerdos y venderlos a continuación.

Este será el primero de una larga serie de escándalos con relación a la atribución y gestión de mercados públicos a Brown & Root. De hecho, se había presentado una oferta por un monto menos elevado, pero el contrato es de todas formas atribuido a Brown & Root, lo que despierta la ira de la prensa local.

De esta forma la empresa se afinca y no vacila en aceptar la posibilidad de diversificarse a ultranza para sobrevivir, pero las arcas se vacían con rapidez: hay que dar un buen golpe o esfumarse.

Para ello, los hermanos Brown deben abrirse una vía hasta un nivel de poder superior. El intermediario ideal se presentará en la persona de Alvin Wirtz, uno de sus asesores más cercanos.

Alvin Wirtz es una figura política fuera de lo común, personaje que actúa en las sombras, muy influyente en Tejas al estar alejado de la luz de los proyectores, muy distinto de los políticos electos que deben sin cesar responder de sus actos ante la opinión pública.

En el seno de su bufete de abogados, Powell, Wirtz, Rauhut & Gideon, logra mover con mayor facilidad los hilos de las decisiones políticas que en el puesto de senador que ocupó hasta 1930, momento en que decide proseguir su carrera tras las bambalinas del poder.

El olfato político de Wirtz orienta rápidamente a Brown & Root hacia la única fuente de enriquecimiento a su alcance, por medio de algunas sutilezas relacionales, es decir los proyectos de obras públicas desmesurados de la política del New Deal de Roosevelt, que fueron el origen del poder actual de gran número de empresas privadas, como Bechtel, a quien se le concedió la construcción de la represa Hoover Dam. Wirtz se había comprometido ya, en nombre de otro cliente, a obtener para éste la adjudicación de la obra de construcción de una represa en el río Colorado.

La financiación del proyecto por medio de fondos públicos sólo era posible si este sirviera para prevenir las inundaciones que costaban millones cada año a las colectividades y no para construir una represa con vistas a la producción de electricidad. Wirtz se las arregló para convencer a las autoridades de la urgencia de crear un organismo de gestión de los trabajos en el río, la Lower Colorado River Authority (LCRA), de la cual sería, claro está, el presidente, y tranquilizó al Parlamento de Tejas con relación a la naturaleza de la represa que se construiría.

Una vez cumplida esta tarea, Wirtz viajó a Washington para asegurar fondos del New Deal, pero tuvo que enfrentarse a las dudas de la administración respecto de la utilidad de la obra. Para sortear este obstáculo, Wirtz se limitó a volver a trazar el mapa de los distritos de Tejas para que el lugar seleccionado para la construcción de la presa estuviera situado en la jurisdicción del representante James P. Buchanan, quien, por demás, era el presidente del Comité de adjudicación de los fondos del New Deal.

Wirtz no vaciló en bautizar la presa con el nombre de este último, que insistió ante Roosevelt para tener «su represa» como regalo de cumpleaños.

El cliente de Wirtz quebró cuando los trabajos estaban a la mitad y dejó una obra inacabada, destinada, por supuesto, a producir electricidad e ineficaz por consiguiente contra las inundaciones.

En ese momento, Wirtz, quien tenía más valor que un torero, decidió simplemente construir una nueva represa río abajo, esta vez por parte de su otro cliente, la sociedad Brown & Root. Poco importaba que esta no tuviera la más mínima experiencia en la materia, los hermanos Brown estaban resueltos a consagrarse a ello a cualquier precio ya que de ello dependía la supervivencia de su empresa.

Para conseguir este mercado, se asocian con otra empresa más experimentada y presentan un presupuesto irreal para la realización del proyecto: este método, que consiste en hacer subir los costos una vez obtenido el contrato, sigue estando muy extendido y por lo tanto son pocos los que se asombran cuando George W. Bush pide algunos miles de millones más para Brown & Root en Irak...

De esta forma, en diciembre de 1936, el presidente de la LCRA, Alvin Wirtz, concede la construcción del Marshall Ford Dam a Brown & Root que también es cliente suyo. Otras dificultades se presentarán, sorteadas cada vez gracias a las apariciones de Wirtz en Washington y, en particular, a la influencia del representante Buchanan.

A su muerte, en 1937, Brown & Root pierde su principal carta de triunfo en Washington en un momento crucial para su salud financiera. Felizmente, otro amigo de Wirtz, el joven Lyndon Baines Johnson, se inscribe en la carrera por recuperar el escaño de Buchanan.

Se dirige en seguida a Wirtz para que este haga uso de su considerable poder y lo ayude a alcanzar este objetivo. A cambio, Wirtz le pide que trate de hacer aprobar la ley que eliminará los últimos obstáculos que impiden a Brown & Root alzarse entre los más importantes contratistas del Estado. Protegido de Roosevelt, quien pone a su disposición toda su plataforma de campaña, Johnson, en caso de ser elegido, cuenta ampliamente con los medios para ello.

Durante esta campaña, una de las más costosas desarrolladas en Tejas, el hecho más sorprendente fue que el propio Herman Brown no apoyaba al candidato que le permitiría prosperar. Despreciaba además el New Deal, del cual había sin embargo obtenido ya varios millones de dólares.

Johnson ganó con facilidad las elecciones gracias a los fondos recaudados por Wirtz y al apoyo de Roosevelt y se convirtió literalmente en la rama política de Brown & Root en los decenios siguientes.

En una conversación con George Brown, describirá su asociación como «una empresa mixta... Wirtz se ocupará de la parte legal, yo, de la política, usted se ocupará de la parte comercial. Juntos, encontraremos soluciones que mejorarán la posición de los tres.» [3]

Hacia las industrias de defensa

La Segunda Guerra Mundial fue la primera ocasión que tuvieron Halliburton y Brown & Root de reorientar sus actividades hacia la esfera militar, en un esfuerzo una vez más en perfecta consonancia con la orientación de los gastos del Estado.

Howco, no satisfecha con almacenar importantes ganancias gracias a la demanda de petróleo estimulada por los esfuerzos de guerra, se diversificó también con la producción de piezas de repuesto para la aviación militar y la construcción de pistas de aviación.

En un abrir y cerrar de ojos, Brown & Root se convirtió en contratista de la defensa luego de haber creado su base financiera gracias al capitalismo del New Deal. De manera paralela, la compañía ejerció una fuerte presión antisindical sobre sus empleados como consecuencia de la cual Johnson dio un giro hacia la derecha ante los ojos del público.

Había garantizado varios contratos importantes para Brown & Root, entre ellos dos nuevas represas en Colorado, uniendo de esta forma definitivamente su destino al de la empresa a tal punto que el hombre de negocios Herman Brown parece en ocasiones tener un ascendiente sobre el político Lyndon Johnson. La muestra de esta relación inversa la encontramos al escuchar a los militares estadounidenses hablar de KBR como de un «cliente» del ejército [4]...

Uno de los mejores golpes de la asociación Johnson / Brown & Root seguirá siendo la construcción de la base militar de Corpus Christi en Tejas. Para su nominación como candidato demócrata en 1940, Roosevelt se apoya en la influencia de Wirtz y Johnson en Tejas, un Estado cuyo voto es fundamental.

A cambio de ello ordena que cualquier decisión de construcción militar en este estado pase por Lyndon Johnson. De repente, Brown & Root es mencionada como posible contratista del ejército y poco tiempo después obtiene el contrato para la construcción de la base en términos mucho más que ventajosos: el tipo de contrato, denominado cost-plus, incluye el reembolso de los costos de construcción así como un porcentaje de éste que se paga como remuneración al contratista, interesado entonces en inflar los costos para aumentar sus ganancias.

El monto fijado en un inicio se eleva a 23’381,000 dólares. Al final, Brown & Root realizará el proyecto por una suma de 125 millones de dólares.

Brown & Root emprendió después la construcción de navíos de guerra. No hace falta precisar que lo que aseguró a la sociedad sus primeros mercados no fue su experiencia práctica en la materia, pues no tenía ninguna en esa época, sino el hecho de que haya permitido elegir, gracias a sus medios financieros, más representantes al Congreso que el Democratic National Committee (Comité Nacional Demócrata). Los pedidos llovían por decenas y en 1943 la construcción naval era el primer sector económico de Houston, donde Brown & Root empleaba a 15,000 personas.

La principal ventaja de la rígida política sindical, estilo open-shop (mano de obra fluctuante y precaria) de Brown & Root, era la flexibilidad para adaptarse y los bajos costos de funcionamiento con relación a sus competidores, lo que le permitía hacer ofertas más bajas y obtener los contratos.

Además, cuando se producía algún movimiento de huelga, no vacilaba en facturar la menor interrupción de la producción a las centrales sindicales como la AFL-CIO y en despedir a los líderes de estos movimientos invocando para ello su falta de patriotismo. Herman Brown consideraba que el esfuerzo de guerra justificaba esta política.

Al finalizar la guerra, el Estado, que poseía el 25% de la industria del país, debía deshacerse sobre todo de dos gigantes oleoductos Oeste/Este, destinados en sus orígenes a contrarrestar al ataque de los petroleros por parte de los submarinos alemanes. Una vez más, competidores más experimentados fueron apartados del proyecto y, gracias a la influencia de Johnson, los hermanos Brown se apoderaron del mercado por medio de una sociedad creada para este fin.

Si el mundo podía comprobar con facilidad lo que Johnson hacía por Brown & Root, lo contrario era menos evidente, en especial a causa de una ley que prohibía en ese entonces que las empresas financiaran las campañas y limitaba el aporte de los particulares a 5,000 dólares por donante.

La financiación de las campañas de Johnson por parte de Brown & Root no era por lo tanto tarea fácil. En cada campaña, sacos llenos de fajos de billetes circulaban de mano en mano sin dejar huellas y con frecuencia se pedía a los empleados de Brown & Root que hicieran donaciones al candidato Johnson, que luego de ser electo se las arreglaba para alimentar a Brown & Root con mercados públicos.

La ley limitaba el costo de una campaña senatorial a 25,000 dólares por candidato, pero las contribuciones de Brown & Root sobrepasaban, ellas solas, 100 000 dólares, disimulados de diversas formas, cuando no era para comprar directamente los votos de electores como los mejicanos desheredados del sur de Tejas.

En julio de 1942, el Internal Revenue Service (IRS) detectó irregularidades en las cuentas de Brown & Root y decidió entonces iniciar una investigación. Johnson, que arriesgaba bastante en la historia, trató de lograr la intervención del presidente Roosevelt asegurándole que se trataba de una maniobra política, pero los agentes del fisco renovaban su dinamismo ante cada intento de Johnson para callar el asunto, mucho más cuando este no lograba convencer a Roosevelt para que se mezclara en el problema.

Este último acabó de todos modos por aceptar y al día siguiente un nuevo inspector se encargó del asunto, analizó el expediente y consideró que los elementos de cargo eran insuficientes teniendo en cuenta el esfuerzo a favor de la guerra de la sociedad y luego se pronunció por una multa de 500 000 dólares. El asunto fue rápidamente archivado.

En aquella época Johnson frecuentaba un grupo informal de tejanos riquísimos, unidos por su fortuna, una voluntad común y un amplio espectro de influencia política, conocido como «Suite 8F», nombre inspirado por el lugar donde se reunían, la suite 8F del hotel Lamar en Houston.

De un simple lugar de reunión, se convirtió en el sitio donde se tomaban importantes decisiones y donde se producían las alianzas, lejos de la mirada del público. Su objetivo, por paradójico que parezca, era limitar el impacto de las políticas sobre sus negocios respectivos al mismo tiempo que utilizaban estas mismas políticas y legislaciones para alcanzar sus metas.

El punto de fusión

Las derivas de Brown & Root durante la Primera Guerra Mundial fueron rápidamente disculpadas ante los ojos del público por la prioridad del esfuerzo de guerra y nadie hablaba entonces de los «vividores de la guerra». En cambio, la situación fue diferente durante la guerra de Vietnam.

En los 50, Howco extendió sus actividades hasta Arabia Saudita, Perú, Colombia, Indonesia y México, entre otros países, y sus ingresos globales pasaron de 94 millones de dólares a 194 millones en 1957, año en que muere Erle Halliburton, su fundador, quien dejó una fortuna que sobrepasaba ampliamente su promesa inicial de un millón de dólares.

Sin embargo, la disminución de la demanda de petróleo en los 50 mermó los ingresos de la sociedad que trató entonces de diversificarse por todos los medios.

Brown & Root, por su parte, también sufrió las consecuencias pero por razones diferentes. Su salud financiera era envidiable, sobre todo con la construcción de dos bases militares, en Francia y en España, por un monto de 472 millones de dólares.

En cambio, a su pilar político, Lyndon Johnson, se le había metido en la cabeza participar en la carrera presidencial, lo que no podía gustarle mucho a Herman Brown, satisfecho con el rendimiento de las inversiones proporcionadas por su pupilo en el Senado.

No quería un Johnson en funciones de representación, sin posibilidades de influir directamente en la legislación. Sin embargo, Johnson se vio vencido en las elecciones primarias por el candidato Kennedy y Herman Brown murió a causa a la ruptura de un aneurisma en noviembre de 1962, algunos meses antes del asesinato de Dallas que llevaría a Johnson a la presidencia. Se trataba entonces de la adquisición de Brown & Root por Halliburton. Por una parte, los hermanos Brown no deseaban vender su sociedad a un competidor.

Por otra, ambas sociedades, cuyo punto común era el origen tejano, los inicios tormentosos y la política sindical sin concesiones, se complementaban de manera singular (la tecnología al servicio de un mercado preciso en el caso de Halliburton y el poder político de Brown & Root) a la hora de obtener contratos a los que dedicaban de inmediato tantos hombres como fuera necesario.

[1] La principal fuente de las informaciones brindadas en este artículo es: The Halliburton Agenda, The Politics of Oil and Money por Dan Briody, Editorial Wiley., 2004.

[2] La Standard Oil se convertirá después en la compañía Exxon, cuya historia narramos en «Exxon-Mobil, proveedor oficial del Imperio», Voltaire, 14 de abril de 2005.

[3] Mencionado por el autor. Op Cit.

[4] Op. Cit. p. 78

La fusión de Brown & Root con Halliburton toma forma poco después de la muerte de Herman Brown en 1962, cuando su hermano George ocupa la dirección y decide ocuparse de las negociaciones. El acuerdo es concluido a finales del mismo año al comprar Halliburton el 95% de la participación de Brown & Root por una suma de 36’750,000 dólares e incorporar a George Brown a su consejo de administración.



Es muy difícil que esta fusión hubiera podido tener lugar en vida de Erle Halliburton y de Herman Brown ya que el primero detestaba el medio político en el que se desenvolvían los Brown mientras que el segundo vacilaba en pasar los encargos de su sociedad.



Un abismo financiero con vocación científica



En 1961, poco antes de la muerte de Herman Brown, Brown & Root estaba inmersa en un ambicioso proyecto, bautizado como «Proyecto Mohole», para perforar un pozo a una profundidad excepcional que debía descubrir el misterio de la capa de la corteza terrestre situada a cerca de diez kilómetros bajo tierra.



Al principio, la National Science Foundation se inspira en los trabajos del sabio yugoslavo Andrija Mohorovicic, quien descubrió esta zona de la corteza terrestre aún inexplorada, denominada «moho». Como los únicos lugares donde el espesor de la corteza terrestre permite cavar un pozo semejante están situados bajo aguas profundas, hay que desplegar un impresionante dispositivo flotante para lograrlo.



Brown & Root presenta su oferta a última hora, para gran sorpresa de la National Science Foundation ya que la firma cuenta con poca experiencia en la perforación offshore y con escaso personal calificado.



El presupuesto de Brown & Root está además saturado de referencias de mercadeo y no hace demasiado hincapié en la realización técnica. Sin embargo, su oferta logra situarse en quinta posición durante la primera evaluación, lejos de la de Socony Mobil, que, según el comité, «se destaca en realidad sobre las demás».



La opinión del House Appropriations Committee, que otorga los fondos a la National Science Foundation para el proyecto, debe determinar la adjudicación definitiva. Para suerte de Brown & Root, el presidente del comité no es otro que el representante tejano Albert Thomas, miembro del «Grupo de la Suite 8F», quien se ha beneficiado ampliamente con la generosidad de Brown & Root, sobre todo luego de la construcción de la base de Corpus Christi.



Cuando Thomas se entera de que Brown & Root es una de las aspirantes, no necesita más. La oferta de su benefactor es aceptada con un comentario de Thomas que sirve para calificarla: «una obra de arte».



El mismo guión se repite sin cesar a continuación: de un costo adicional en otro, el presupuesto inicial de 15 millones de dólares se infla a ojos vistas para alcanzar finalmente 125 millones de dólares. Uno de los críticos más virulentos del proyecto es un joven representante de Illinois quien denuncia el papel de las contribuciones políticas en la adjudicación del contrato y pide la suspensión completa del proyecto y la congelación de los créditos.



Se trata de Donald Rumsfeld. Desde luego, el presidente Johnson pide al Senado la reactivación del proyecto en 1965, pero ya es demasiado tarde. Ironías de la historia, en la actualidad Donald Rumsfeld utiliza con extrema habilidad los argumentos para defender la elección del Pentágono con relación a Brown & Root en el caso de los contratos iraquíes ante al parlamentario demócrata Henry Waxman.



Antes de su nuevo comienzo en el extranjero, Brown & Root dejará una última huella de sus intrigas políticas en territorio estadounidense: el centro aerospacial de Houston (Tejas). Albert Thomas y Lyndon Johnson, luego de arreglárselas para que el emplazamiento de Houston fuera seleccionado, sitúan una vez más a Brown & Root a la cabeza de la competencia para realizar lo que se convertirá en el Johnson Manned Spacecraft Center.



Subcontratación de la masacre vietnamita



John Kennedy se había comprometido con la guerra de Vietnam retrocediendo ante la presión de sus asesores militares, de su vicepresidente Johnson y de la CIA. Luego de su asesinato, el «Grupo de la Suite 8F» [1], con Brown & Root a la cabeza, se aprovechará, como ningún otro, de la participación creciente en Vietnam luego de que Johnson inflara al máximo el incidente del Golfo de Tonkín.



El envío de tropas terrestres a Vietnam desencadena una avalancha de contratos para la construcción de bases, pistas de aviación, puertos y puentes. En 1965, un año después de la participación decidida por Johnson, Brown & Root se alía con otros tres gigantes de la construcción y gestión de proyectos (Raymond International, Morris-Knudsen y J. A. Jones) para formar uno de los conglomerados civiles de construcción militar más importantes en el mundo que se alzará con más de dos mil millones de dólares por concepto de contratos «cost-plus» en Vietnam.



Entre 1965 y 1972, Brown & Root obtiene 380 millones de dólares de utilidades. Al igual que lo ocurrido recientemente en Irak, la prioridad es concedida a la rapidez de ejecución más que al menor costo; los costos adicionales se elevan por consiguiente a cientos de millones.



En el apogeo de su actividad en Vietnam en 1967, Brown & Root es el mayor empleador de este país: 51,000 hombres implicados con frecuencia en el mercado negro y la especulación monetaria. El New York Times estimaba en aquella época que hasta el 40% de los miles de millones que se gastaban en Vietnam eran robados, empleados para corromper o literalmente malgastados.

El General Accounting Office lleva a cabo una investigación que concluye en 1967 que el consorcio RMK-BRJ ha perdido 120 millones de dólares durante sus primeros cinco años de actividad en Vietnam. A los ojos de los pacifistas estadounidenses, Brown & Root se convierte en el mayor símbolo de los oportunistas de guerra y George Brown su encarnación suprema.



Sin embargo, según Dan Briody, autor de The Halliburton Agenda, George Brown desaconsejaba vivamente a Johnson la intensificación de la participación estadounidense en el conflicto, pero a este último le tenía sin cuidado.



El proyecto «Mohole», la base aerospacial de Houston y la guerra de Vietnam hicieron de Brown & Root la mayor empresa de construcción estadounidense a pesar de su nueva reputación. Lyndon Johnson muere en 1973 y George Brown se retira en 1975. Los finales de los 70 y los 80 constituyen una fase de decadencia económica para Brown & Root que había perdido su tractor político y ve como se agotan por consiguiente sus contratos gubernamentales.



Kennedy y la Suite 8F



Incluso antes de la muerte de Johnson, Brown & Root encuentra un nuevo pupilo en la persona de John Connally, director de campaña de Lyndon Johnson durante decenios, a quien integra a su consejo de administración. También es gobernador de Tejas durante una buena parte de los años 60 antes de convertirse en asesor cercano de Richard Nixon.



Pero eso no es todo. El nuevo hombre de Brown & Root en Washington iba sentado en la parte delantera del vehículo de John F. Kennedy cuando éste fue asesinado en noviembre de 1963, y trabajaba a inicios de los 70 para Vinson & Elkins, un poderoso bufete de abogados fundado por James Elkins, miembro de la «Suite 8F».



En 1971, Nixon nombra a Connally secretario del Tesoro. Este último organiza con toda celeridad reuniones entre el Presidente y el «Grupo de la Suite 8F». En Brown & Root, las bocas comienzan a hacerse agua ante la idea de ver a Connally sustituir a Spiro Agnew como vicepresidente en los momentos en que el escándalo Watergate gana importancia.



Pero la ambigüedad política de Connally, que se ha unido tardíamente al campo republicano, le atrae la ira del Partido Demócrata y Nixon decide entonces elegir a Gerald Ford. Un año más tarde, Nixon dimite y se retira de la política, arrastrando consigo a muchas personalidades políticas cercanas, entre ellas Connally.



Tanto 1976 como 1977 serán años negros para Brown & Root, que pierde a cinco de sus cuadros más destacados en circunstancias bastante extrañas, cuatro de ellos en 1976, cuando su avión se estrella a dos kilómetros de la pista de aterrizaje, y el presidente de la compañía que se suicida en pleno proceso sobre un acuerdo ilícito de precios entre Brown & Root y un competidor, J. Ray McDermott.



Trabajo ilegal para la operación Irán-Contra



Probablemente, este período de vacas flacas incita a Brown & Root a buscar otra esfera de actividad, esta vez a la sombra y en el centro del caso Irán-Contra. En 1977, la sociedad recibe la tarea de recibir heroína y cocaína en sus instalaciones petroleras del Golfo de México y trasladarlas a través de Nueva Orleáns a los Estados Unidos.



Para ello, utiliza sus barcos que a continuación conducen hacia Irán las armas compradas gracias a las utilidades obtenidas con la venta de drogas [2]. De esta forma, Brown & Root desempeñó un papel fundamental en las transacciones ilegales que permitieron al gobierno de Reagan ganar rápidamente las elecciones de 1980 y financiar varias operaciones especiales que el Congreso se negaba a asumir.



Fracaso en Irán y retorno a las raíces con Irak



En virtud de un tratado firmado en 1975 entre el Shah de Irán y Sadam Husein, el Shah había dejado de apoyar militarmente de manera oficial a los rebeldes kurdos que luchaban contra las tropas de Sadam Husein en el norte de Irak.



A cambio de ello, el Shah disfrutaba de un acceso al paso marítimo de Shat al-Arab y podía multiplicar así las ganancias por concepto de las exportaciones de petróleo. Para no perder a los kurdos, la CIA había utilizado a Brown & Root, que tenía operaciones en ambos países así como cerca de Shat al-Arab, para rearmar a los kurdos. Toda la operación había sido financiada por la heroína [3].



Brown & Root aprovecha sus contactos en Teherán y obtiene 800 millones de dólares en 1977 por contratos suscritos con el gobierno iraní para la construcción de dos bases navales en el Golfo de Omán. Pero dos años más tarde, el derrocamiento del Shah por parte del Ayatollah Khomeini le obliga a abandonar el país perdiendo de paso 23 millones de dólares.



Su facturación se viene al piso y su mano de obra sigue el mismo camino. De 80,000 empleados en 1979 pasa a 20,000 en 1984. Durante un tiempo prueba fortuna en la esfera nuclear y sólo obtiene más sinsabores. Los precios del petróleo tampoco soplan en su dirección.



En 1986, mientras los precios bajan rápidamente, la compañía pierde seis millones de dólares mensuales. La sociedad matriz Halliburton sufre también las consecuencias y reduce su fuerza de trabajo en un 50%.



Lo único que puede entonces salvar a Halliburton es una guerra. Cuando las tropas de Sadam Husein invaden Kuwait en el otoño de 1990, una decena de empleados de Halliburton, que no habían respetado las órdenes de evacuación, quedan atrapados en Irak y son hechos prisioneros. Sadam Husein los hace liberar en diciembre con la esperanza de que la Coalición renuncie a su intervención, pero en vano.



Como resultado de la «Operación Tormenta del Desierto», 740 pozos petroleros kuwaitíes fueron incendiados por las tropas iraquíes, desperdiciándose así siete millones de barriles diarios. Las autoridades kuwaitíes, que encontraron refugio desde Arabia Saudita hasta los Estados Unidos, se esfuerzan por formar un equipo que apague el fuego.



Cuatro grupos se destacan y se comparten el mercado: Red Adair, Boots & Coots, Wild Well Control (los tres de Houston) y los canadienses de Safety Boss. Bechtel se encarga del apoyo logístico. Halliburton, que destina 60 hombres a la misión, sufre además pérdidas por un monto de 29 millones de dólares a causa de la guerra pero aprovecha la ocasión para inmiscuirse en la esfera de la limpieza y la reconstrucción que deben costar cerca de 200 mil millones de dólares en un período de 10 años.



Brown & Root obtiene por su parte tres milloncitos de dólares por contratos de evaluación de los daños en los edificios kuwaitíes, que se multiplicarán por siete al final de su realización, y reivindica haber apagado 320 pozos petroleros incendiados.



Estas cifras son discutidas en la actualidad por uno de los abogados de Sadam Husein, el francés Emmanuel Ludot. Según éste, solo hubo un centenar de pozos incendiados, y esto a causa de los bombardeos colaterales de los Estados Unidos. Las cifras fueron infladas para aumentar los daños de guerra [4].



La cosecha fue en realidad modesta para Halliburton, pero un presidente tejano lanzó una guerra y le permitió recuperar su lugar, por primera vez después de Vietnam, entre los contratistas del gobierno y del ejército. Se ocupará a continuación de evacuar a las tropas de Arabia Saudita así como de transportar municiones desde el Oriente Medio hacia otras regiones del mundo.



La explosión de la subcontratación militar que sucede a la primera guerra del Golfo constituirá para Halliburton la ocasión ideal para recuperar una salud de acero...



Brown & Root inaugura la «privatización» del ejército



La anunciada disminución de los efectivos del ejército de los Estados Unidos al finalizar la Guerra Fría y la promesa de una «alcancía de paz» al pueblo estadounidense, conjuntamente con la multiplicación paralela de las pequeñas intervenciones armadas de los Estados Unidos, que a menudo actúan solos, estimulan la subcontratación o «privatización del ejército».



Este concepto contrasta sin embargo con los propios ideales más libertarianos del país, que aspiran por lo general a deshacerse del Estado con excepción del ejército y de la policía. No obstante, luego de la primera guerra del Golfo, el número de «contratistas privados» empleados en o alrededor del campo de batalla se multiplicó por diez.



Seducido por los logros de Halliburton durante la primera guerra del Golfo y por la perspectiva de poder desplegar rápidamente su logística de guerra durante los microconflictos desatados alrededor del mundo, el Pentágono lanza poco después de ello una licitación con vistas a la elaboración de un informe clasificado, por un valor de 3,9 millones de dólares, que debe supuestamente demostrar cómo una firma privada puede aportar su apoyo logístico al ejército en el caso de conflictos futuros.



El informe debe abordar 13 «puntos calientes» del mundo y detallar de qué forma se organizarán en ellos diversos servicios que van de la construcción de bases a la alimentación de las tropas con 20,000 hombres desplegados durante 180 días.



Claro está, de las 37 sociedades a las que se les solicitó participar en la licitación, Halliburton se sacó el premio gordo y, como prima, algo después, la extensión del informe para justificar la factibilidad de la concesión de un contrato de apoyo logístico a una sola y única compañía. El informe así elaborado convence al secretario de Defensa, Dick Cheney, de que una sola y única compañía puede desempeñar ese papel.



Convertido en norma para ese tipo de contrato (conocido con el nombre de LOGCAP, es decir Logistics Civil Augmentation Program), el que se elaboró a partir del informe de Brown & Root también será concedido enseguida a esta firma por un período de cinco años.



Este contrato estándar ha sido utilizado desde 1992 en el caso de todos los conflictos en los que ha participado el ejército estadounidense, que ha pagado ya para ello varios miles de millones de dólares.



Si bien las utilidades que obtiene Halliburton durante los primeros conflictos son después de todo modestas (109,7 millones de dólares en Somalia; 6,3 millones en Rwanda y 150 millones en Haití), el ejército comienza rápidamente a depender de los servicios de la firma y muchos soldados dan testimonio del hecho de que la sociedad tejana les hace la vida más fácil en las bases.



Al contar con este monopolio creciente, Halliburton exhibe resultados globalmente satisfactorios hasta 1995 y la llegada de Dick Cheney a su dirección.



El nuevo hombre de Halliburton en Washington



Luego de abandonar su oficina en el Pentágono en 1993 para ceder la plaza al gobierno de Clinton, Dick Cheney se une al American Enterprise Institute que ya reflexiona sobre el «cambio de régimen» en Irak. Por un instante analiza la posibilidad de participar en la carrera presidencial de 1996 pero termina por desistir al darse cuenta de que su carisma no está a la altura del desafío y al temer que el lesbianismo manifiesto de su hija lo desacredite ante el electorado puritano.



Durante una pesquería en Nueva Brunswick, los jefes de empresa amigos de Cheney, quienes maquinan con relación a la elección de un nuevo presidente para Halliburton, deciden que él es el hombre adecuado a pesar de su inexperiencia absoluta en el sector petrolero. Sus contactos le permitirán a Brown & Root facturar más de dos mil millones de dólares al gobierno estadounidense entre 1995 y 2000.



Un ejemplo de los trabajos realizados por Brown & Root durante este período es el campamento Bondsteel en Croacia, la mayor y más costosa base estadounidense desde Vietnam, donde Brown & Root construye carreteras, una central eléctrica, un sistema de abastecimiento de agua y alcantarillado, viviendas, un helipuerto, una cerca de protección vigilada y un centro de detención.



Por casualidad, esta base se encuentra sobre el trazado del oleoducto transbalcánico AMBO (Albanian-Macedonian-Bulgarian-Oil) de cuyo plan de factibilidad también se ocupó Brown & Root.



Una lluvia de contratos LOGCAP irrigaron las cuentas de Halliburton desde la llegada de Cheney a su presidencia, pasando de un valor total de 144 millones de dólares en 1994 a más de 423 millones en 1996. En 1999, el ejército gastaba cerca de mil millones de dólares anuales por concepto de los trabajos de Halliburton sólo en los Balcanes.

En septiembre de 1998, Halliburton concluye un acuerdo para adquirir la sociedad Dresser Industries y se convierte así en la mayor sociedad de equipos petroleros del mundo. En esta ocasión, toma asimismo el control de dos filiales de Dresser que comercian con Irak en el marco del programa «Petróleo Contra Alimentos», Dresser-Rand e Ingersoll Dresser Pump Co.



Ambas filiales firman contratos por 73 millones de dólares para la producción de petróleo mientras que Cheney ocupa la vicepresidencia de Halliburton, lo que no impide a Cheney afirmar durante la campaña presidencial Bush-Cheney del año 2000 que mantiene una «política intangible» cuando se trata de negociar en Irak al mismo tiempo que admite la existencia de vínculos comerciales con Irán y Libia.



Poco tiempo después reconocerá los vínculos de Dresser con el programa pero pretenderá no haber estado al corriente.



En estos momentos, Halliburton obtiene, una vez más, una buena tajada del pastel iraquí y de ello puede darle las gracias con toda evidencia a Dick Cheney. Incluso el sabotaje de los oleoductos le resulta beneficioso ya que importa petróleo hacia este país que sin embargo posee las segundas reservas mundiales, por un costo de seis millones de dólares diarios.



A finales de 2003, se estimaba que la restauración de la industria petrolera iraquí y la logística del ejército estadounidense, operadas por Halliburton, costarían alrededor de dos mil millones de dólares al gobierno estadounidense.

Se trata, por supuesto, de una suma que aumenta, como de costumbre, con el tiempo. A través de su filial de apoyo logístico militar y de mercenarios, Kellog Brown & Root, Halliburton se alimenta directamente de la destrucción ocasionada por las guerras imperiales para luego reconstruir la infraestructura petrolera en el lugar del mundo donde el petróleo engendra más ganancias.

Esta sociedad encarna el proceso que Rosa Luxemburgo describía hace un siglo: «El imperialismo es la expresión política del proceso de acumulación capitalista que se manifiesta por la competencia entre los capitalismos nacionales alrededor de los últimos territorios no capitalistas aún libres del mundo.» [5].



*Arthur Lepic - periodista francés, miembro de la sección francesa de la Red Voltaire.

[1] Numerosos autores han documentado que los miembros del «Grupo de la Suite 8F» del hotel Lamar complotaron para hacer asesinar a John F. Kennedy. Según la versión oficial, no tuvieron tiempo de llevar su plan a vías de éxito y un marginal, Lee Oswald, les cogió la delantera.

[2] «The Bush-Cheney drug empire», por Michael C. Ruppert, From The Wilderness, 24 de octubre de 2000. El señor Ruppert ofreció el mismo testimonio a la Comisión de Información del Senado durante las audiencias con motivo del asunto Irán-Contra así como a la Comisión Kerry, organizada con el mismo fin. Al ver que el asunto se detuvo ahí, concluyó que el propio John Kerry había sido encargado, como presidente de la Comisión, de callar el asunto. Su éxito en esta misión, demostrado por la presencia actual de la mayoría de los actores del Irán-Contra en el seno del gobierno de Bush hijo, le habrán ganado la confianza definitiva de la elite político-económica.

[3] Paul Jabber dará testimonio formal de ello ante Michael Ruppert en 1983, cuando ocupaba el puesto de profesor de ciencias políticas en la Universidad de Los Ángeles. En 1983, abandona esta Universidad para convertirse en vicepresidente de la Banker’s Trust y presidente del Departamento Oriente Medio en el Council on Foreign Relations.

[4] Saddam Hussein, présumé coupable (Saddam Hussein presumido culpable), por Emmanuel Ludot, Editorial Carnot, Francia, 2004.
[5] «L’accumulation du capital» (La acumulación de capital), Rosa Luxemburgo, 1913...


Marcos Jesus Concepcion Albala
Director General de Argos Is-Internacional
MIEMBRO DE LA 'FELAP'
"Nuestra ignorancia ha sido planificada por una gran sabiduría"
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